Procura 001
A mediados de los años 80 empecé mi vida profesional como supervisor de mantenimiento en una empresa minero-metalúrgica de la sierra central de Perú (a 3800 m.s.n.m., en La Oroya, Junín), que tenía muchos años de operación (las operaciones se iniciaron en la década de 1910), y mi relación con el área de Adquisiciones era la de Cliente Interno (ellos nos llamaban Usuarios). Por la experiencia que ellos tenían (heredada de la empresa minera norteamericana que la fundó), manejaban stocks de más de 45,000 ítems (con criterios de reposición en función a los consumos y la categorización, controlado en un software desarrollado por la propia empresa y en una red a la que sólo ellos tenían acceso.
Muchos de los materiales eran de reposición permanente y programada, y para los de demanda independiente, se tenía que llenar (a máquina de escribir) un formato (la Requisición de Materiales), que debía llevarse físicamente para las aprobaciones y firmas (y dar a todos las explicaciones respectivas del motivo del pedido) y luego entregar el documento en la oficina de Suministros (ese era el nombre del área de Logística), para que se inicie el proceso. Las comunicaciones con los Proveedores eran vía Télex y/o por correo certificado, y la gestión de materiales se registraba en el software, pero debía validarse con las Tarjetas de Inventario (el Kardex) y las Salidas de Materiales (el documento de egreso de materiales). Por la localización de La Oroya (era el centro administrativo de todas las minas de la empresa y donde se realizaba la refinación de metales), ahí se ubicaba el almacén central y administraba una flota de camiones propia, con frecuencias establecidas para la recepción (la carga que llegaba de Lima) y para la distribución a las minas y campamentos (en total eran 7 minas y 3 hidroeléctricas, y los servicios para que estas operaciones funcionen).
Luego de varios años de haber trabajado entre las áreas de mantenimiento, ingeniería y talleres, la empresa cambió de propietario en 1997 y a los pocos meses me reasignaron (junto con otros colegas de La Oroya) a una área nueva en el puerto del Callao (en Lima), encargada de supervisar las operaciones de una empresa subcontratada como almacén de tránsito y acopio (de los materiales importados y los adquiridos localmente), que incluía el servicio de trámites de Aduanas (de los insumos importados y los metales exportados), de gestión de la carga (de importación, exportación y despacho a La Oroya), y el de movilización de los metales al puerto para embarcarlos.
Acostumbrado a lidiar con problemas técnicos y administrativos propios de mantenimiento y talleres (de soldadura y maestranza), el cambio me pareció inusual (había otras personas que tenían experiencia de almacenes de acopio o tránsito, de tráfico y logística, de operaciones aduaneras y de logística internacional), pero acepté porque era una experiencia interesante, temporal (sólo por unos meses) y me permitía pasar más tiempo con mi familia en Lima.
Pero una vez vencido el plazo, me preocupé porque supe que mi posición en La Oroya (estuve los últimos 5 años como Jefe de Taller Maestranza) fue formalmente asignada a mi reemplazante. Haciéndo corta la historia, la tranquilidad volvió a mi cuando la empresa me asigno a esa posición en el Callao y me envió a capacitar en todos los temas que debíamos tener para supervisar apropiadamente al almacén (operatividad aduanera, comercio exterior, transporte marítimo, legislación aduanera, negociación, etc.). En ese momento, las comunicaciones para las operaciones de control de stocks y tráfico de camiones las hacíamos vía fax telefónico y nos habilitaron el correo electrónico (con el que enviábamos los reportes y coordinábamos con los Proveedores). La empresa adquirió el software PeopleSoft para la gestión general (que incluía un módulo de compras y de control de stocks e inventarios).
Todo iba bien y me adapté al cambio. El almacén de acopio y los demás operadores logísticos con que trabajábamos (transportistas, terminales de contenedores, agentes navieros, agentes de aduanas, freight forwarders internacionales, la autoridad portuaria del Callao y hasta las superintendencias de Aduanas) habíamos llegado a tener una buena relación operativa y profesional, y ellos se habían acostumbrado a nuestros términos y procedimientos de trabajo, y nosotros al de ellos.
A finales de 1998 la empresa activó los proyectos industriales y de remediación ambiental que tenía comprometidos con el Estado Peruano y contrató a una empresa de ingeniería y construcción internacional (hoy se llama Fluor Co.) para que ejecute los proyectos en condiciones EPCM (Engineering, Procurement, Construction & Management), según el enfoque del PMI (Project Management Institute).
Es así como, en 1999 la empresa me reasignó al área de Proyectos, para trabajar con la constructora (como contraparte por el cliente). El objetivo de la empresa era que todos los que fuimos asignados a trabajar con la constructora, aprendiéramos el modelo y la metodología que ella tenía, para luego tratar de replicar o adaptar algo en nuestra propia organización. En esta nueva etapa, mi participación fue en Compras, bajo el modelo de Procurement.de la Constructora. Luego de haber trabajado muchos años como Cliente Interno (solicitando repuestos y materiales industriales), en el área de proyectos me tocó ubicarme del otro lado del escritorio y procesar los requerimientos de las áreas de Ingeniería y Construcción (de la empresa constructora y de la minera).
La constructora tenía su propia intranet, pero las compras debían reflejarse en PeopleSoft para que Contabilidad pudiese procesar los pagos a los Proveedores.
Al comienzo yo creía que adquirir un bien era algo muy simple o que no requería alguna preparación, especialización o algún tipo de conocimiento especial o diferenciado. Luego de una inducción muy rápida en los procesos y procedimientos de la constructora, que estaba llena de formatos y plantillas, listas de verificación, matrices de comunicación, instructivos para los proveedores y transportistas (de las comunicaciones, de verificaciones preentrega, de tipos de embalaje, de términos de entrega, de facturación y pagos, de gestión de cambios y modificaciones, y un largo etcétera de pautas comerciales), a mediados de 1999 envié mis primeras solicitudes de cotización (RFQ) al mercado (vía fax telefónico, para registrar la fecha y hora del envío). Aunque las Órdenes de Compra y los Contratos se hacían en el sistema, todavía teníamos que imprimir el documento y enviarlo físicamente para que lo firmen las personas autorizadas.
Evidentemente, mis primeras RFQ no eran muy complejas y me asignaron los requerimientos hechos por mis colegas de la minera, pero también podía ver los requerimientos de los colegas de la constructora, y pude reconocer las diferencias entre estos dos grupos de Clientes Internos.
Los de la empresa minera enviaban descripciones y sustentos muy sencillos (tal como yo mismo los hubiera hecho si hubiera estado de su lado del escritorio) y los de la constructora llegaban con descripciones muy elaboradas y muchos adjuntos, lo que a priori me pareció una exageración innecesaria. El primer golpe al modelo que yo tenía sobre cómo gestionar una adquisición (en la etapa de solicitar cotizaciones) me llegó de los Proveedores. Cuando recibí los cuestionarios de aclaración sobre los alcances y/o las descripciones de lo que queríamos adquirir, pude ver que eran preguntas en las que ellos trataban de guiarnos para que validemos qué es lo que estábamos solicitando, mientras que las preguntas a los pedidos de la constructora eran consultas muy técnicas y específicas. Ese día sentí vergüenza, y hasta hoy mantengo presente esos hechos para nunca más volver a enviar una RFQ que Ingeniería o Mantenimiento no haya aclarado internamente con Logística (o al menos conmigo). PeopleSoft permitía crear las Órdenes de Compra, pero debíamos imprimirlas para estampar las firmas manualmente. Las convocatorias y las Órdenes podían hacerse desde el ERP, pero aun nuestra Dirección quería ver su firma.
Los años pasaron, la constructora se fue, pero yo me quedé enganchado con sus procedimientos y me reasignaron como Comprador de de nuestra propia área corporativa de proyectos.
En 2006, la empresa decidió certificarse en la norma ISO 9001:2000 y el departamento de adquisiciones fue identificado como una de las operaciones clave de la empresa y debía ser parte del proceso de certificación. En ese momento las comunicaciones ya eran digitales y los archivos de Acrobat Reader (los pdf) ya eran reconocidos como originales. El sistema de información (PeopleSoft) tenía un procesador Workflow que permitía hacer las firmas electrónicas, pero el gerente de Suministro y el de Operaciones aún se rehusaban a usarlo y debíamos imprimir las Órdenes de Compra para que lo firmen manualmente.
Gracias a esta decisión corporativa, tuve la oportunidad de liderar el proceso de certificación del área, para lo cual (apoyados por consultores externos) tuvimos que organizarnos para identificar los procesos que realizábamos, detallar los procedimientos, capacitar al personal en base a grupos de trabajo y concientización, para primero auditarnos entre nosotros, luego auditarnos por otras áreas de la empresa, pasar auditorías externas y finalmente, con la auditoría de certificación. Fue un año intenso, que nos hizo crecer a todos los que participamos y de manera personal me permitió reconocer que el área de Procurement de la empresa constructora que estuvo con nosotros ejecutando proyectos EPCM hace varios años, ya estaba, desde entonces, organizada funcional y operativamente de acuerdo con los requisitos de la norma de ISO 9001.
En 2010 dejé la empresa para irme a trabajar en el departamento de Procurement (como Activador de Taller o Shop Expediter) de una empresa internacional de ingeniería y construcción (Bechtel Co.) que, con algunas actualizaciones, también tiene la estructura funcional y operativa según los requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad (ISO 9001:2008). Esta empresa tenía su propio sistema de información para las adquisiciones (llamado BPS o Bechtel Procurement System), preparado ad hoc para este modelo de gestionar las adquisiciones y que permitía enlazar las transacciones con Contabilidad, Tesorería y Finanzas. La intranet funcionaba en cualquier parte del mundo donde hubiese un Usuario autorizado de la constructora y se pueda contar con internet. Las RFQ se enviaban por correo electrónico y los hitos estaban establecidos (seteados) para impedir transacciones fuera del cronograma establecido en la invitación a cotizar. Las Órdenes de Compra se preparaban en BPS pero se imprimían para registrar la firma del representante del Cliente.
Más involucrado en el modelo de gestión de proyectos, pude conocer la guía de fundamentos para la dirección de proyectos PMBOK (la sigla de Project Management Body of Knowledge), como el compendio de los estándares, normas y buenas prácticas de gestión de proyectos, y en esta también se pude reconocer cómo la experiencia de PMI replantea los procesos de las adquisiciones de proyectos en concordancia con los requisitos de ISO 9001. En el capítulo 12 del PMBOK quinta edición (vigente en ese momento) resalta la manera como procesar el contrato y el control de cambios (lo que Procurement denomina Activación o Expediting) y los procesos de planificar, ejecutar, controlar y cerrar las adquisiciones.
En 2018, la constructora que me enseñó a comprar en 1999 bajo el modelo de Procurement (es decir, de acuerdo con ISO 9001 y la guía del PMI), me contrató para un proyecto EPC (Engineering, Procurement & Construction) para una empresa minera en Perú. Las convocatorias para cotizar se hacían y se enviaban a través de SAP Ariba, la recepción de ofertas era a través de un correo dedicado y SAP, las “aperturas de sobres” se realizaban en el ERP con participación virtual de los Usuarios autorizados. La evaluación técnico-comercial se hacía en MS Excel, pero debían cargarse al ERP para mantener la trazabilidad. Todas las comunicaciones eran digitales, vía el Portal de SAP y el correo electrónico dedicado para ese fin. Los clientes internos (Ingeniería y Construcción) hacían las Requisiciones de Compra (las SOLPED) de manera virtual (directamente en el Sistema) y el proceso de aprobación corría a través de un workflow establecido en el ERP. La administración de stocks y de las recepciones se registraban en el ERP. De igual manera, había pasos en los que se podían cometer errores, y hubo varias lecciones aprendidas.
Para terminar con los modelos referentes para las adquisiciones de servicios y obras, con abundante información y casuística, están las familias (suites) de contratos de FIDIC y los contratos colaborativos NEC.
Las experiencias de los últimos años y la red de contactos que se va creando, me ha permitido identificar que muchas compañías de minería, petróleo y gas, de ingeniería y construcción, y de muchas Organizaciones manufactureras e industriales con Sistemas de Gestión ISO, han hecho suyas los procesos de adquirir bienes y servicios bajo el modelo de Procurement.
Pero para la gran mayoría de empresas, perciben que comprar es una actividad muy simple o que no requiere algún tipo de preparación, especialización o conocimiento especial o diferenciado (lo que no ocurre con las ventas, pues es una habilidad que debe ser adquirida y practicada, para hacerla de manera exitosa).
Como fuese, sin importar el modelo que la Organización haya decidido usar para procesar sus adquisiciones, los profesionales del área de adquisiciones procedemos mejor cuando entendemos que la adquisición industrial o profesional de bienes y servicios no es una actividad sino un proceso, en el que siempre se debe tener presente que:
1. No es tu dinero, y debes responder por él.
2. Debes demostrar ahorros.
3. Debes garantizar calidades (con la trazabilidad).
4. Debes asegurar plazos.
5. Debes lidiar con permisos y licencias.
6. Debes ser rentable.
7. Dependes de terceros para demostrar tu eficiencia.
8. Debes saber otros idiomas.
9. Debes conocer de comercio internacional.
10. Debes saber de leyes y reglamentos.
11. Debes saber de tributos e impuestos.
12. Debes evitar conflictos de intereses, y sobre todo.
13. Debes ser íntegro y honrado, entre otros más.
Por estas razones, voy a escribir este blog con el ánimo de conversar y compartir sobre tópicos y temas de Procurement (Procura o Logística) como Compras (Purchasing), Contratos (Contracts), Administración de Materiales (Materials Management o Control de Inventarios), Activación (Expediting), Almacenamiento (Warehousing), Tráfico y Logística (T&L) y Gestión de la Calidad del Proveedor (Supplier Quality Surveillance o Quality Surveyor), entre otros.
Además, para que cualquier adquisición sea lo más segura, fluida y aceptable posible, pretendo compartir (e invitarlos a compartir) experiencias sobre el día a día de Procura, tratando temas como:
a. Trámites (de Aduanas, de transporte, de licencias y permisos, de riesgos, etc.)
b. Adquisición de Commodities, bienes Especiales, Servicios y Obras
c. Términos y Condiciones (contractuales, legales, comerciales, de pago, de
despacho, de cancelaciones, de reclamos, de devoluciones, etc.)
d. Procesos (Gestión de Proveedores, Convocatorias, Adjudicación, pagos, cierres, etc.)
e. Reclamos (cambios de orden, sustentaciones, conciliaciones, laudos, etc.)
f. Especificaciones Técnicas (internacionales, nacionales, propias, etc.)
g. Especificaciones de Procura (embalajes, señalización y marcación, MSDS,
seguros, usos y costumbres, etc.)
h. Normas aplicables, como ISO (9001, 14000, 45000, 37001, 26000, UNE 15896,
20400, UNE 15896, BASC V5-2017, etc.
i. Relaciones con Proveedores (selección, evaluación, desarrollo, etc.)
Espero que este blog sea una fuente de revisión o consulta por los colegas involucrados directamente en la gestión de adquisiciones industriales, pero también por los socios comerciales que están del otro lado del escritorio del Comprador (los Proveedores y Contratistas), sin los cuales no es posible lograr ningún tipo de gestión, y que al igual que los Compradores, también requieren actualizar sus procesos de acuerdo a los requerimientos de las Organizaciones que atienden.
Ing. Juan Valdivia Jáuregui
CIP N° 51116